Rambler's Top100
Статьи ИКС № 05-06 2017
Александр ГЕРАСИМОВ  14 июня 2017

Сегментация пользователей, позиционирование продукта – возможности роста для оператора

Как создать инструментарий, который позволил бы формировать на единой инфраструктуре и базовых процессах разные продукты, ориентированные на разные клиентские сегменты?

Александр ГЕРАСИМОВ

Экономические показатели телеком-рынка России за 2016 г. стали еще одним свидетельством того, что операторам необходимо пересматривать свою стратегию и бизнес-модели. Если 2014–2015 гг. были периодом резкого торможения отрасли в целом, но при этом сегменты фиксированной и мобильной передачи данных демонстрировали уверенный рост, то в 2016-м рынок перешел в период выраженного спада. Этот спад характеризуется нарастающими темпами падения объемов потребления (в денежном выражении) фиксированной и мобильной телефонии в традиционном формате. Так, по предварительным данным Минкомсвязи за 2016 г., доходы от услуг МН/МГ-телефонии упали на 15%, местной городской связи – на 8%. Темпы роста сегмента фиксированного ШПД снизились до уровня +2–3% в год. Мобильный ШПД растет несколько более высокими темпами, которые тем не менее не покрывают выпадающих доходов операторов от традиционной телефонии (выручка от услуг подвижной связи, включая мобильный ШПД, сократилась в 2016 г. на 4%).

Тем не менее это не означает для операторов отсутствия возможности роста как таковой. Давайте обратимся к возможности сформировать более качественное продуктовое предложение, чем аналогичные у коллег-конкурентов, и таким образом переделить существующий рынок.

Известно, что универсальное решение никогда не бывает лучшим. Так, универсальные покрышки плохо цепляются за разогретый летним солнцем асфальт и практически беспомощны на зимней обледеневшей трассе. Чтобы «вынести» конкурента, нужен узкоспециализированный продукт. А чтобы его создать, нужна сегментация рынка.

Сегментация

Деление рынка на сегменты может быть проведено в территориальном и горизонтальном разрезах (по размеру «среднего чека» потребителей), а для корпоративных рынков – еще и в вертикальном (отраслевом). Для рынка ШПД наиболее информативна горизонтальная сегментация в координатах «ARPU (средний чек) – количество потребителей» (рис. 1).

Если построить такие модели за несколько лет, например за годы с 2014-го по 2016-й, можно увидеть, что различные сегменты рынка ведут себя по-разному: один сегмент может расти, а другой – в то же время сокращаться. Иными словами, нет большого смысла оперировать динамикой рынка в целом и делать из нее выводы о наличии или отсутствии потенциала для роста.

Но сегментация – это еще не все. Среди всех сегментов рассмотрим поведение тех, на которые по факту позиционирован продукт (в том случае, если не все сегменты рынка ведут себя одинаково).

Позиционирование

Наличие модели рынка в сочетании с внутренними данными компаний о количестве потребителей в узких диапазонах ARPU дает возможность оценить для каждого оператора долю рынка (как долю его абонентов от общего количества абонентов всех операторов) в каждом из этих узких диапазонов.

Построив соответствующий график (в схематичном виде он показан на рис. 2), мы можем с удивлением обнаружить, что даже такой вроде бы не имеющий никакой специфики инфраструктурный продукт, как фиксированный ШПД, у большинства провайдеров имеет выраженный пик доли на рынке. И как показывают наши исследования, основанные на анализе данных различных компаний, на графике для каждого провайдера эти пики будут в разных местах. Дело в том, что даже идентичные по своим техническим характеристикам продукты (например, доступ по технологии FTTB) могут быть позиционированы по-разному. Причина – различная «обвязка» продукта процессами OSS/BSS (клиентского и технического обслуживания).

Более того, в настоящее время в бизнесе телеком-операторов эти процессы исполняются преимущественно вручную (средства автоматизации OSS/BSS играют роль лишь инструментов информационной поддержки принятия решений, но не исполнения процессов) и не могут быть перенастроены. Таким образом, получается, что позиционирование компании равно позиционированию ее продукта. Иначе говоря, у одной компании – провайдера ШПД существует только один пик, в одном из сегментов рынка.

Средство для роста

Главная возможность роста в сложившейся ситуации состоит в том, чтобы создать инструментарий для перенастройки «обвязки» продукта OSS/BSS-процессами, который позволил бы формировать на единой инфраструктуре и единых базовых процессах разные продукты, оптимизированные под требования разных клиентских сегментов. А для этого понадобится трансформация оператора в провайдера специализированных облачных телеком-сервисов, реализующих сквозное автоматическое исполнение всех основных OSS/BSS-процессов – от заказа сервиса и выбора абонентом его конфигурации до автоконфигурации сети и выдерживания выбранного абонентом SLA. Что немаловажно, продуктовый портфель такого провайдера при этом может остаться вообще без изменений.

Операторам нужно перепозиционировать свои традиционные продукты – и это должно быть для них б'ольшим приоритетом, чем погоня за созданием клонов цифровых продуктов, которые уже давно существуют у специализированных сервисных провайдеров.  

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!